Na několika následujících řádcích bych se rád věnoval problematice řízení teleworkerů, tedy zaměstnanců pracujících vzdáleně z domova (home office). Podle mého názoru se tento jev začíná stále častěji prosazovat i v našich podmínkách a staví zástupce mnoha společností před otázku, zda organizaci přizpůsobit těmto trendům.
Nedá se říci, že by práce na dálku byla něčím novým. V historii existoval a stále existuje dostatek povolání, která byla spojena s prací z domova. Můžeme jmenovat například řemeslníky různých profesí, kteří až do přechodu k manufakturám převážně provozovali svou živnost v dílnách přičleněných k vlastním domům.
Určitě by bylo možné sestavit dlouhý seznam takových povolání, od umělců, přes projektanty, až po vědce. Mým cílem však je popsat možnosti uplatnění práce z domova v profesích, kde to dříve nebylo zvykem, a to především na místech vyžadujících kolektivní spolupráci.
Které druhy práce lze vykonávat z domova?
V současnosti je již běžné, že například programátoři, překladatelé či telefonní operátoři pracující na dálku. Proč by si ale vytížený lékař, který zbytečně tráví čas papírováním, nemohl najmout zapisovatele-teleworkera s odpovídajícím vzděláním a již při vyšetřování pacienta a stanovení diagnózy mu prostřednictvím internetového spojení diktovat lékařskou zprávu?
Všichni známe situaci, kdy lékař po úkonu zasedne k počítači a zbytečně stráví pět až deset minut sepisováním zprávy. Namísto toho by zprávu dostal okamžitě po vyšetření, provedl by drobné úpravy a ušetřený čas by mohl věnovat dalšímu pacientovi. A proč by takto nemohl spolupracovat například americký lékař a bulharský zapisovatel? Žijeme přece v globalizovaném světě.
Mnozí lektoři jazykových kurzů si také v minulosti nedovedli představit, že by ze dne na den převedli prezenční výuku do internetové podoby a začali poskytovat jazykové kurzy online. Rok 2020 byl v tomto ohledu přelomový, protože přinutil mnoho lidí postoj k práci z domova přehodnotit, a to včetně zmiňovaných lektorů, učitelů a dalších.
Informační technologie na pozadí práce z domova
Troufám si říci, že hlavním důvodem postupného rozšiřování možností práce na dálku je především vývoj informačních technologií a jejich rostoucí dostupnost. Bez přístupu k moderním informačním technologiím by se práce na dálku mohla omezit jen na úzké spektrum činností a i tak by nikdy nemohla dosáhnout vysoké efektivity.
Ve společnosti 21. století jsou nejcennější komoditou informace, ty však musejí proudit oběma směry. Členové týmu musejí mít pohodlný přístup ke všem relevantním datům a zároveň manažeři musejí mít možnost v reálném čase analyzovat dosavadní výsledky pracovníků, a zajistit tak efektivní zpětnovazební řízení.
Podmínkou pro účinnou práci na dálku je tedy odpovídající infrastruktura informačních technologií, protože jedině ta ve většině případů vytvoří z teleworkingu konkurenční výhodu. Zde je na místě zdůraznit, že vlivem většího otevření podnikové sítě světu je třeba velmi flexibilně reagovat na rostoucí požadavky na její zabezpečení.
Motivace zaměstnanců a firem pro práci z domova
V současné době, kdy je stále obtížnější získat vhodné zaměstnance, nutí situace organizace nabízet uchazečům o místa stále více rozličných výhod. Mezi ně patří právě možnost práce na dálku. Otázkou je, zda tato možnost představuje výhody pouze pro zaměstnance.
Společnost, která umožní zaměstnancům pracovat z domova, musí sice na jedné straně vynaložit vyšší náklady například na informační technologie a jejich podporu, ale na straně druhé může omezit plochu kanceláří a teoreticky takto může zaměstnat i vhodné osoby v úplně jiném časovém pásmu.
Nemusí být problém cíleně zaměstnat osoby pro nepřetržitou telefonickou či online podporu produktu, kdy podle modelu Follow the Sun společnost najme telefonní operátory v různých časových pásmech, a vyhne se tak příplatkům za noční služby.
Teleworking může být zvláště v případě menších společností jediným řešením, neboť je pro ně nemyslitelné financovat provoz tří call center zajišťujících globální podporu produktu. Takto vystačí s jedním, na které budou napojeni operátoři z jiných časových pásem.
Je zřejmé, že důležitou roli při rozhodování budou (jako ostatně téměř v každé oblasti rozhodování) hrát náklady. Ty se mohou v důsledku umožnění vzdálené spolupráce rapidně snížit jak na straně zaměstnavatele, tak na straně pracovníků. Jak již bylo uvedeno v předchozích odstavcích, dochází ke značným úsporám v nákladech na vytvoření zázemí pro pracovníky. Podnik, který využije pracovníky na dálku, může v rozumné míře omezit plochu pracovišť a zároveň redukovat další náklady, které rostou úměrně s počtem zaměstnanců pracujících v prostorách podniku, od nákladů na energie, až například po platby úklidové službě.
Podmínky pro práci z domova
Zajištění podmínek práce na dálku může být také nutností, která nepřímo vyplývá z legislativy. Vzhledem ke skutečnosti, že zaměstnavatelé mají ze zákona povinnost zaměstnávat 4 % handicapovaných, dostane se řada společností při překročení hranice 25 zaměstnanců před řešení tohoto požadavku. Zaměstnat pro splnění povinnosti jen někoho „do počtu“, nebo se poohlédnout po handicapované osobě, která má společnosti co nabídnout?
Pokud se před tento úkol společnost postaví zodpovědně, bude muset počítat například s náklady na zajištění bezbariérového přístupu, ale zaměstnaná handicapovaná osoba bude mít i tak potíže například s cestováním do práce. V případě, že společnost již má vytvořeny podmínky pro práci z domova, nebude prakticky žádný rozdíl mezi vytvořením nového pracovního místa pro zdravého člověka a pro člověka handicapovaného. Pak také nebude činit problém zaměstnat počet handicapovaných nad rámec normy a těžit z daňových výhod.
Výhody plynoucí z možnosti práce na dálku pro potenciální uchazeče o práci mohou být jazýčkem na vahách, který rozhodne při výběru budoucího zaměstnavatele.
Motivace pro práci z domova a sebedisciplína
Pro mnohé může být značně přitažlivá představa, že se alespoň některé dny v týdnu vyhnou časnému vstávání, dopravním zácpám či přeplněným tramvajím a případné ztrátě soukromí v kancelářích typu open space a namísto toho budou moci vydělávat z pohodlí domova.
Vyjmenované skutečnosti jsou jistě lákavé, ale ne každý je schopen bez relativně přísnějšího režimu při každodenním dojíždění na pracoviště zachovat stejný přístup k práci – právě proto je jednou z potíží při nasazení teleworkingu, nehledě na obor činnosti, především lidský faktor. K práci na dálku nelze přistoupit bez notné dávky zodpovědnosti a sebedisciplíny.
Pokud je zaměstnanec v přímém kontaktu se svými kolegy a vnímá jejich aktivitu, nedovolí si snižovat pracovní tempo. Bez takové vzájemné kontroly může pracovník s postupem času při práci z domova věnovat pracovním úkolům stále menší pozornost.
V kanceláři by si například nedovolil zapnout televizi, popíjet při práci alkohol nebo případně v pracovní době odběhnout na kus řeči k sousedům – doma mu v tom stěží někdo zabrání. Tento problém je otázkou motivace zaměstnance k udržení vysoké produktivity, i když není přímo sledován (rád bych opominul různý sledovací software, který výrazně omezuje svobodu zaměstnanců). Řešením je úkolová mzda, jejíž výši určí objem a kvalita odvedené práce, takže bude v zájmu pracovníka, aby využil pracovní dobu co nejlépe. To samozřejmě nemusí být možné vždy zajistit.
Dostatečná disciplína ale není vyžadována jen od řadových zaměstnanců. Je třeba se vyvarovat selhání manažerů ve spojení s vedením zaměstnanců pracujících na dálku v kombinaci se zaměstnanci pracujícími ve stejných funkcích v kancelářích. Z praxe jsou známy případy, kdy manažer, zadávající urgentní úkol, který je nutné realizovat během víkendu nebo pozdě do večera, často jako první zadává tento úkol právě lidem pracujícím z domova. Jednoduše zřejmě proto, že je právě nemá na očích a nevidí, že jsou zrovna možná zavaleni vlastní prací (a oni to oproti zaměstnancům v kanceláři mohou jen těžko předstírat). V tomto ohledu musí proto být hned na začátku stanovena jasná pravidla.
Rozpětí řízení a týmy
Dalším důležitým faktorem, který je ovlivněn spoluprací na dálku, je rozpětí řízení. Výchozí hodnota optimálního řízení, tedy počtu zaměstnanců, které je manažer schopen efektivně řídit, byla na základě počtu různých interakcí ve skupině stanovena V. A. Graicunasem na úrovni pěti podřízených. Jde samozřejmě jen o teoretické číslo a opravdu především o hodnotu, ze které můžeme vycházet a upravit ji na základě dalších doplňujících podmínek. Jednou z nich je právě zajištění možnosti kvalitní komunikace mezi členy kolektivu a manažerem a také mezi členy kolektivu navzájem. Zde může právě u spolupráce na dálku dojít ke komplikacím, které by mohly ve výsledku vést ke snížení rozpětí řízení a k nutnosti následné nákladné reorganizace.
Jednou z možných komplikací, které vyvstanou na mysli při řešení otázky zaměstnávání na dálku, je potenciální omezení možností týmové spolupráce. Zde bude opět hrát roli kvalita infrastruktury informačních technologií a organizace ve společnosti.
Přednosti týmů jsou zřejmé, jde především o rychlou reakci na měnící se požadavky okolí, možnost rychle vytvářet nové týmy, narůstající synergii vlivem multidisciplinárního charakteru složení týmu, snížení zatížení managementu a zároveň zvýšení motivace mezi členy týmu. To je dostatečné množství argumentů pro využití potenciálu týmů i v případě spolupráce na dálku. Jiné možnosti budou u laboratorního výzkumu a jiné například u vývoje softwarového projektu.
Nabízí se možnost spolupráce na dálku se zavedením pravidelných porad a brainstormingů. Jedním z řešení může být například elektronická audiovizuální komunikace s využitím systémů teleprezence. Zároveň lze tým uspořádat tak, že jeho vedoucí bude jako prostředník, který má dokonalý přehled o dění v týmu, pracovat z kanceláře, zajišťovat vztahy s ostatními ve společnosti, jednat s partnery a dodavateli, zatímco zbytek týmu může pracovat vzdáleně.
Úspěch bude založen také na lidském faktoru a komunikačních schopnostech jednotlivých členů. Ne každý má dostatečně vhodné schopnosti pro řešení problémů na dálku, byť s dostatečnou podporou techniky.
Nelze také opomenout skutečnost, že mnoho problémů se často vyřeší i při činnostech, které na první pohled přímo nesouvisejí s pracovní náplní. Například debaty pracovníků u společných obědů mohou vést k výměně cenných názorů týkajících se řešeného problému. Aniž bych chtěl nějak podporovat kuřáky, nemohu nevzpomenout komplikace, které v mnoha kolektivech vyvolalo rušení kuřáren v mnoha společnostech. Málokdo si tehdy uvědomil, že sloužily k velmi užitečnému účelu – nepřímo poskytovaly příležitost, při které se zaměstnanci separovaní do jednotlivých kanceláří mohli několikrát denně sejít a vzájemně si poskytnout pohled na problémy z úhlu toho druhého.
Ze souhrnu výše uvedených informací lze vyvodit závěr, že spolupráce se zaměstnanci pracujícími na dálku je za splnění nutných předpokladů uskutečnitelná i v profesích vyžadujících kolektivní přístup. Vždy je nutné zohlednit všechny faktory a zvážit možnosti v konkrétním řešeném případě s důrazem na analýzu dosavadní struktury a organizace procesů.
Autor: Martin Staviař (lektor, překladatel a autor článků)